Kriegsähnliche Zustände wurden uns angesichts von Covid-19 in den vergangenen Wochen immer wieder attestiert. Für HR-Manager*innen also soweit nichts Neues. Sie befinden sich schon seit Jahren permanent in einem Kampf, dem „War for Talents“. Die kriegerische Floskel gehört mittlerweile zum Standard-Vokabular im HR-Bereich. Wissensmanagement, Weihnachtsgeld, War for Talents. So weit, so normal. 

Als Ursachen für die harten HR-Bandagen auf dem Talente-Markt gelten vor allem drei Dinge:

• der Globale Wettbewerb,
• der Demografische Wandel,
• der Wertewandel, vor allem bei jungen Menschen.

Covid-19 und seine Folgen verschaffen den Kriegsparteien – Unternehmen auf der ganzen Welt – nun eine ungewollte Verschnaufpause. Die unsichere Lage hat zu Einstellungsstopps geführt und damit zu freier Zeit, die HRler nutzen könnten und sollten, um sich zu fragen, ob sie den nun schon viele Jahre andauernden Krieg um die besten Köpfe eigentlich mit den richtigen Waffen geführt haben. 

Bewegliche Skill-Profile statt starre Jobbeschreibungen

Klassische Jobbeschreibungen zum Beispiel sind mittlerweile ein stumpfes Schwert in der Waffenkammer. Warum? Weil sie sich noch immer viel zu oft an Kriterien einer vergangenen Arbeitswelt orientieren – Ausbildung, Lebenslauf, Stationen. Mit akribischem Blick in die Vergangenheit (Was hast du gemacht?) versuchen HR Manager*innen ihre Workforce für die Zukunft aufzustellen. Diese aber braucht neue Fragen, wie: Was möchtest du machen? Kannst du gut im Team arbeiten? Wie gern lernst du neue Dinge? Noch immer entscheiden sich zu viele Unternehmen für Berechenbarkeit und damit ausschließlich für Kandidat*innen, die in vorgegebenen Strukturen funktionieren, statt für interessante und außergewöhnliche Persönlichkeiten, mit denen sie „Gefahr“ laufen, dass die Neuen das bestehende System verändern. Besetzbarkeit schlägt Innovation, nach wie vor. Diese Denke fällt Unternehmen in Krisenzeiten, wie das Coronavirus sie binnen kürzester Zeit hervorgebracht hat, schmerzhaft auf die Füße. Denn gerade jetzt, gerade angesichts nicht vorhersehbarer Umbrüche, werden sie gebraucht: die Querdenker*innen und Macher*innen. Menschen, die Veränderungen zu nutzen wissen, ja die es lieben, selbst Veränderungen herbeizuführen und daraus Kreativität und Kraft schöpfen. 

• Mit Glück…

…lassen sich diese Menschen auch mal über klassische Jobbeschreibungen finden. 

• Mit Offenheit und dem Mut, aufs eigene Bauchgefühl zu hören…

…jagen HRler sie dann nicht durch fünf Assessment Center und damit über alle Berge, sondern schaffen Möglichkeiten und Raum, Dinge auch ganz anders anzugehen und Wege abseits der ausgetretenen Pfade zu testen. Neue Mitarbeitende, die so arbeiten wollen, brauchen vor allem eins: offene Strukturen und Vertrauen von der Führungsebene. 

• Mit großer Wahrscheinlichkeit…

…gibt es in jedem Unternehmen bereits Menschen, die Lust haben, mitzugestalten und sich und die Organisation weiterzuentwickeln. Bewegliche Strukturen, smarte Technologie und eine Kultur des Austauschs und Lernens erhöhen die Chance, sie zu finden. 

Skill Exchange: Rein in die Breite der Organisation!

Sie haben sie gefunden? Wunderbar! Wo? Aaah ja, im hauseigenen Lab, Think Tank, HUB,…you name it. Mit diesen praktischen „Schutzbunkern“ stellen Unternehmen sicher, dass die Andersmacher*innen und Changemaker schön unter sich bleiben und auch ja nicht die planbaren, sicheren Prozesse und Abläufe der Kernorganisation stören. 

Zwischenfrage: Welche Einheiten funktionieren in Zeiten des Lockdowns reibungslos weiter – remote, digital, vernetzt? 

Wir kennen die Antwort – und formulieren ein neues Kriegsziel für Organisationen: Wissen teilen, lernen, interdisziplinär über Abteilungen und Positionen hinweg arbeiten, analog und digital als sich natürlich ergänzende Kommunikationswege – das alles muss raus aus den Laboren und mitten rein in die Unternehmen! Den „War for Skills“ gewinnen Organisationen nicht, indem sie neue Wissensinseln aufmachen (nur dieses Mal mit schicken Loungesesseln und Masking Tape an den Wänden), sondern indem sie ALLE Mitarbeitenden in Veränderungsprozesse einbeziehen. Dynamische Hierarchien und wechselnde Verantwortlichkeiten (etwa in Projekten), die sich nicht aus der Position, sondern aus der Kompetenz des oder der Einzelnen ergeben, sind der Schlüssel hin zu mehr Beweglichkeit und Innovationskraft und raus aus der Schockstarre, in der einige Unternehmen viel zu lange verweilt haben – erst angesichts der Digitalisierung und jetzt sehr deutlich erkennbar angesichts von Covid-19 und seinen Folgen. 

Die Skills der Anderen…

…sind das Beste, was jedem und jeder Einzelnen in der Organisation passieren kann! Manager*innen und Mitarbeitende sollten sie nutzen können, um ihre eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Dafür müssen Unternehmen aber auch lernen, auf die Skills der Menschen zu vertrauen, denn der Wunsch nach Steuerung und Kontrolle behindert den Fluss von Wissen und Informationen, das Querdenken und Erkunden. Skills brauchen Freiheit, um sich bestmöglich entfalten zu können! Führungskräfte müssen aushalten, dass besonders innovationsgetriebene Skill Owner auch mal mit den vorhandenen Strukturen brechen, sich eigene Wege suchen, sich eigene Strukturen bauen, in denen sie sich gut entfalten können. Das ist ok und gut, solange sie das Ziel kennen, auf das alle gemeinsam hinarbeiten. Letzteres klingt banal, ist aber überhaupt nicht selbstverständlich. In seiner Übersicht „Personal in Zahlen“ (brandeins / Heft 09, 2018) schrieb Ingo Eggert, dass 25 Prozent der Fachkräfte in Deutschland das Ziel ihres Unternehmens nicht kennen. Und wo wir gerade bei den Zahlen sind: 55 Prozent der Beschäftigten waren der Meinung, dass die aktuellen Organisationsstrukturen ihres Unternehmens für die Zukunft ungeeignet sind. 

Die Zukunft, das ist heute. Das Corona-Virus macht uns das mehr als deutlich bewusst. Und so schlimm sie für viele ist, so ist die aktuelle Krise auch ein Weckruf und eine Chance, sich endlich mit der Frage zu beschäftigen, wie wir von jetzt an (zusammen)arbeiten wollen und müssen. Wenn Corona vorbei ist, schärfen die Recruiter wieder ihre Waffen. Vielleicht nutzen sie die Zeit bis dahin, um den Blick ins Innere der Organisation zu richten, auf das, was schon da ist. Und vielleicht setzt die Erkenntnis ein, dass nicht diejenigen den “War for Skills” gewinnen, die am lautesten mit den Säbeln rasseln, sondern die, die auf ihre ganz eigene, innere Veränderungskraft setzen.