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Purpose: Wieso, Weshalb, Warum – Wer nicht fragt, bleibt…zurück

Purpose gilt als einer der Grundpfeiler von New Work. In „Reinventing Organisations“ spricht Frederic Laloux vom „Evolutionären Sinn“, mit dem Unternehmen neuen Typs „tanzen“. Das klingt auf den ersten Blick vielleicht einen Tick zu esoterisch, im Kern trifft es aber eine wesentliche Überlebensstrategie von Organisationen in einer Welt, in der sich Anforderungen und Bedürfnisse permanent wandeln. Denn wenn Unternehmen sich immer wieder auf ihren Kern besinnen, auf ihre Werte, auf das, was sie antreibt und WOZU sie da sind, können sie ihre Handlungen immer wieder daran ausrichten, unabhängig davon, welchen Einflüssen von außen sie sich gegenübersehen.

Purpose bei Apple: Der Apfel fällt nicht weit vom…Sinn

Der TED Talk von Simon Sinek „Start with Why – How great leaders inspire action“ wurde millionenfach geklickt. Darin erklärt er unter anderem das Erfolgsgeheimnis von Apple. Wie schafft es das Unternehmen, Millionen Menschen zu glühenden Fans seiner Produkte zu machen, wenn diese objektiv betrachtet nicht besser sind als die PCs, Laptops und Smartphones anderer Hersteller (mitunter sogar leistungsschwächer) – und noch dazu teuer. Die Erklärung: eine emotionale Bindung an eine Marke entsteht weniger durch das WAS, sondern durch das WHY. Im Fall von Apple ist es das ständige Brechen mit dem Status Quo, das seinen Anhänger*innen das Gefühl gibt, einer besonderen Bewegung anzugehören, Avantgarde zu sein, wenn man so will.

Was hat Purpose mit HR und Mitarbeiterbindung zu tun?

Die oben beschriebenen Effekte nach außen wirken im Prinzip auch im Inneren der Organisation. Mitarbeitende, die sich an eine Organisation binden, die ihre Kompetenzen bestmöglich in den Dienst des Unternehmens stellen sollen, müssen das WHY kennen, das „WOZU machen wir das hier?“. Sie müssen Antworten auf Fragen bekommen, wie

  • Auf welches übergeordnete Ziel arbeite ich mit meinen Kolleg*innen hin?
  • Warum ist meine Arbeit von Bedeutung?
  • Welches Problem lösen wir als Team und Belegschaft und welchen Anteil hat meine konkrete Arbeit daran?

Leider wird Purpose oft automatisch mit einem höheren Sinn oder gar individuellen Lebenssinn für die Mitarbeitenden verwechselt. Oder als „Nice-to-have“ beiseite geschoben, statt es als unternehmerisches „Must-have“ ganz oben auf die Prioritätenliste zu setzen. Wir wollen daher mit einigen Vorurteilen aufräumen und etwas mehr Klarheit schaffen, was Purpose ist (und was nicht) und warum es für Organisationen so wichtig ist, den eigenen Purpose zu kennen.

1. Purpose kann man nicht „von oben“ anordnen – aber vorleben.

Stellt man sich eine Pyramide vor, so steht der Purpose einer Organisation ganz oben. Im unteren, dem breiten Teil, ist die Unternehmenskultur verankert. Beides bedingt sich gegenseitig. Um eine Mission gemeinsam und bestmöglich unter Einsatz aller Köpfe und Hände im Unternehmen zu erreichen, muss eine Kultur des Miteinanders herrschen, der Offenheit und Kollaboration. Umgekehrt fördert ein gemeinsames Ziel, eine Vision und die kollektive Verinnerlichung des WHY das Entstehen einer solchen Kultur.

Ist Purpose also Führungsaufgabe? – Jein. Einerseits braucht es auf Führungsebene absolute Klarheit über den Wertekern des Unternehmens. Dieser sollte sich im Führungsstil widerspiegeln, aber auch deutlich  formuliert und kommuniziert werden, etwa bei Neueinstellungen. Gleichzeitig ist es wichtig, sich den Purpose unter Einbezug aller Mitarbeitenden immer wieder bewusst zu machen, zu visualisieren, weiterzuentwickeln. Mit Betonung auf ALLER Mitarbeitenden – von der Führungskraft bis zum Mitarbeitenden in der Fertigung oder im Lager. Regelmäßige Formate, bei denen die gesamte Belegschaft zusammenkommt, um das WOZU zu reflektieren und daraus Ideen für die Zusammenarbeit, aber auch für neue Produkte zu entwickeln, sind ein wichtiges Instrument moderner Unternehmensführung.

2. Purpose entsteht durch Nähe.

Silos und Revierverhalten erschweren die Arbeit auf ein gemeinsames Ziel hin. Je stärker die menschlichen Verbindungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, aber auch unter Kolleg*innen ganz unterschiedlicher Bereiche sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass alle ihr Bestes geben und Arbeit leisten, die auf den Purpose des Unternehmens einzahlt. Dazu gehört auch, dass Führungskräfte sich nahbar zeigen, offen sind für Anregungen und Ideen, ein Gespür für Dynamiken in der Belegschaft haben und genaue Kenntnis der Potentiale, die in ihren Mitarbeitenden schlummern. Ein wirksames Instrument, um ein tiefes Verständnis füreinander zu entwickeln und den Zusammenhalt unter Kolleg*innen zu stärken sind z.B. Jobrotationen, Job-Shadowings oder Hospitationen, bei denen Mitarbeitende tage- oder wochenweise Kolleg*innen in ganz anderen Unternehmensbereichen über die Schulter schauen. In diesen Konstellationen weitet sich nicht nur der Blick auf Prozesse und Arbeitsschritte, sondern auch auf die Herausforderungen der Anderen – beste Voraussetzungen, um voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu unterstützen.

3. Purpose kann unangenehm werden.

Eine Vision, eine Mission, ein übergeordnetes Ziel – das alles ist wunderbar und kraftvoll. Aber die Auseinandersetzung mit dem eigenen WOZU kann auch harte Entscheidungen nach sich ziehen. Etwa wenn plötzlich die Sinnhaftigkeit bestimmter Aufgaben und Positionen in Frage gestellt wird. Eine Besinnung auf die eigenen Werte und das, wozu man als Unternehmen angetreten ist, heißt im Zweifel auch, Arbeitsbereiche ganz neu zu definieren oder gar aufzulösen. Gerade in Transformationsprozessen, in denen die Purpose-Frage groß im Raum steht, ist es wichtig, mit den Mitarbeitenden auch einzeln ins Gespräch zu gehen. Hier sind Führungskräfte gefragt, den Unternehmens-Purpose ganz klar zu formulieren und gleichzeitig offen zu sein für die individuellen Purposes, die jede*r Mitarbeitende mitbringt. Organisationale Purposes (z.B. “Wir wollen eine neue Arbeitswelt bauen.”) müssen dabei nicht immer 1:1 deckungsgleich mit den Purposes der Einzelnen sein (“Ich möchte einen richtig guten Job in der Buchhaltung machen.”). Und doch sollte es eine erkennbare Schnittmenge in Bezug auf Ausrichtung und Werte der Organisation geben. Das ist auch fürs Recruiting relevant. Kandidat*innen, die den Purpose des Unternehmens grundsätzlich mittragen, werden vermutlich eine gute Arbeit machen, gleichzeitig persönliche Zufriedenheit oder gar Glück verspüren und damit langfristig am Ball bleiben. Umgekehrt ist es auch ok, getrennte Wege zu gehen, wenn deutlich wird, dass individuelle Ziele und Unternehmenszweck nicht kompatibel sind.

4. Mehr Gewinn allein ist kein Purpose.

Wozu machen wir das? – Na um Geld zu verdienen!

Wenn wir über Purpose reden, sprechen wir nicht in erster Linie über Umsatz oder Profitmaximierung. Wer den Blick ausschließlich auf das Geld richtet, entwickelt vermutlich keine besonders innovativen Produkte. Genau darum geht es aber: etwas anzubieten, das reale Probleme löst, Bedürfnisse befriedigt und/oder Menschen auf emotionaler Ebene anspricht. Das einen echten Mehrwert schafft. Dieser Anreiz wirkt viel stärker auf die Motivation der Mitarbeitenden als der monetäre. Studien haben immer wieder gezeigt, dass mit der Aussicht auf mehr Gehalt sowohl Motivation als auch Leistung sogar nachlassen. Menschen wollen spüren, dass ihre Arbeit einen Beitrag leistet. Je kleinteiliger der Arbeitsschritt ist und je weiter weg vom konkreten Produkt gearbeitet wird, desto schwieriger ist es, die Auswirkungen des eigenen Tuns zu spüren. Hier sind Führungskräfte gefragt, die den Beitrag jedes und jeder Einzelnen immer wieder sichtbar und erlebbar machen – durch gezielten Austausch, Feedback, Content usw. Dass eine Arbeit, die Bedeutung hat, auch angemessen bezahlt werden muss, ist klar. Dass ein Unternehmen Geld verdienen will und muss, auch. Und das wird es auch, wenn es einerseits einen Nerv in der (Konsum-)Gesellschaft trifft und gleichzeitig motivierte Menschen bindet, die wissen, warum sie tun, was sie tun.

5. In Krisenzeiten ist es noch wichtiger, über Purpose zu reden. 

Vom Purpose getriebenes Arbeiten braucht Mitarbeitende, die an einem Strang ziehen. Gleichzeitig brauchen Mitarbeitende das WHY, um an einem Strang zu ziehen. Verbundenheit untereinander, aber auch zur Organisation ist essentiell – und seit Beginn der Corona-Krise um einiges herausfordernder geworden. Das gilt insbesondere für Unternehmen, die bisher stark auf physische Begegnungen und den Austausch in den Büroräumen gesetzt haben. Für sie kommt es nun darauf an, digitale Räume zu öffnen, um Mitarbeitende Verbundenheit spüren zu lassen, aber auch um im Austausch zu bleiben, was jede*r Einzelne in der aktuellen Situation konkret beitragen kann. Mehr denn je brauchen Unternehmen eine klare Vorstellung davon, warum es sie gibt, wofür sie stehen und WOZU sie tun, was sie tun. Dies auch in die Home Offices zu vermitteln, ist die große Aufgabe guter Führung dieser Tage.

Das alles müssen Führungskräfte aber gar nicht allein wuppen. Mitarbeitende, die den Purpose verinnerlicht haben und die untereinander verbunden sind, werden selbst zu Digital Leadern für ihre Kolleg*innen. Sie unterstützen sich gegenseitig, schleifen auch mal jemanden mit, der*die durch die Krise in ein Motivationstief gefallen ist, und schöpfen aus der neuartigen Situation neuen Antrieb – etwas Neues zu lernen, Verantwortung zu übernehmen und das eigene Können noch besser zu entfalten. Damit entwickeln sie ihren ganz individuellen Purpose. Genau dieses Mindset ist jetzt und morgen gefragt!

„Great companies don’t hire skilled people and motivate them, they hire already motivated people and inspire them.“

(Simon Sinke: Start with Why)

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