<<  Zurück

Don’t call it a comeback: Ein Zurück in alte Strukturen schadet Organisationen

Mit sinkenden Inzidenzzahlen steigt die Vorfreude auf…ja auf was eigentlich? Darauf, dass alles wieder so wird wie vor der Pandemie? Auf ein Comeback der alten Büroräume, -zeiten und Arbeitsgewohnheiten? Die eine oder andere Befragung der vergangenen Monate, in der Unternehmen die Rückkehr zu alten Arbeitsmodellen ausriefen, sobald das Schlimmste überstanden ist, lässt vermuten, dass die Neue Normalität gar nicht so neu daherkommen wird. Andere Unternehmen wiederum haben schon jetzt 100% Home Office für alle angekündigt. Wie wird die Arbeitswelt also nach der Pandemie aussehen? Hat sie uns näher an New Work herangebracht? An das, was Menschen wirklich wirklich wollen?

Klar ist, die Pandemie hat uns alle verändert. Wir sind nicht mehr die, die wir noch vor einem Jahr waren. Und auch die Arbeitswelt hat sich unumkehrbar verändert. Eine Neue Normalität wird sich daher mit großer Wahrscheinlichkeit zwischen den Polen “Präsenzpflicht” und “100% Remote” abspielen. Eine hybride Arbeitswelt lebt von der Vielfalt an Arbeitsmodellen und -umgebungen, die sich Mitarbeitende je nach Bedarf eigenverantwortlich wählen können. Und sie lebt auch und gerade von den Gegensätzen, vom Nebeneinander ganz unterschiedlicher Arbeitsweisen.

Wir arbeiten asynchron und gleichzeitig.

Im Home Office wurde für viele der gelegentliche Zoom-Call mit den Kolleg:innen zum sozialen Highlight ihrer Arbeitswoche. Andere wiederum ächzten unter der Fülle an Online-Meetings, nach denen sie kaum noch Energie hatten, ihre eigentlichen Aufgaben zu erfüllen. Unternehmen müssen hier gute Wege finden, wie Mitarbeitende die für sie relevanten Informationen auch dann bekommen, wenn sie nicht bei jedem Meeting dabei sind. Eine gute schriftliche Kommunikation und Dokumentation, die es allen erlaubt, sich zeit- und ortsunabhängig auf den neuesten Stand zu bringen, ist wichtig. Für bestimmte Themen und Anlässe ist es sinnvoll, dass Mitarbeitende weiterhin gleichzeitig zusammenkommen, ob virtuell oder in den Firmenräumen. Neue Ideen entwickeln, brainstormen, Ziele definieren oder Konflikte lösen – das geht nach wie vor vermutlich am besten gemeinsam. Führungskräfte können Mitarbeitende darin begleiten, herauszufinden, in welchen Strukturen sie am besten arbeiten können. Wahlfreiheit ist das A und O in der hybriden Arbeitswelt gemeinsam mit einem Skill Set, das es Mitarbeitenden ermöglicht, in verschiedensten Konstellationen und mit vielfältigen Tools umzugehen. Hierfür braucht es entsprechende Lernangebote in Unternehmen. Diese können vom Unternehmen bereitgestellt werden. Gleichzeitig sollten Organisationen ihren Mitarbeitenden ermöglichen, von- und miteinander zu lernen, sich auszutauschen und gemeinsam neue Dinge zu probieren. Ein gutes “Wir-Gefühl” entsteht am Ende nur dann, wenn auch jede:r Einzelne sich mit seinen Themen, Herausforderungen und Wünschen gesehen und gehört fühlt.

Wir brauchen gute Führung und Vertrauen.

Viele Führungskräfte dürften im vergangenen Jahr eine extrem steile Lernkurve gehabt haben. Plötzlich mussten sie Mitarbeitende führen, die nicht nur zu unterschiedlichen Zeiten und an unterschiedlichen Orten arbeiteten, sondern zusätzlich ganz neue Herausforderungen mitbrachten, weil sie zum Beispiel ihre Kinder zu Hause beschulen mussten, unter Ängsten litten oder Schwierigkeiten hatten, sich auf die neue virtuelle Zusammenarbeit einzustellen. Ansprechbar zu sein für die individuellen Bedürfnisse, Sorgen und Wünsche der Mitarbeitenden und sie gleichzeitig in ihrer Weiterentwicklung zu begleiten, wird ein essentieller Teil von New Leadership bleiben. Führungskräfte mussten und müssen aber auch lernen loszulassen und darauf zu vertrauen, dass Mitarbeitende ihre Arbeit auch dann gut machen, wenn die Führungskraft nicht in der Nähe ist. Dafür brauchen sie Klarheit über das Unternehmensziel und über gemeinsame Werte, also Fragen wie: Wie wollen wir zusammenarbeiten? Wie gehen wir miteinander um – intern und extern? Was ist uns wichtig? Führungskräfte dürfen und sollten ihre Rolle groß denken! Nicht als personifizierter „Big Brother“, sondern als „Möglichmacher:innen“, als diejenigen, die den Rahmen schaffen, in dem Mitarbeitende zur besten Version ihrer selbst werden und ihre Talente und Fähigkeiten optimal entfalten können. In dem sie aber auch die Sicherheit haben, dass ihre Führungskraft für sie ansprechbar ist und ihnen den Rücken freihält.

Wir arbeiten eigenverantwortlich und vernetzt.

Eine hybride Arbeitswelt gibt dem und der Einzelnen mehr Freiheit, seine oder ihre Rolle auszugestalten. Wenn das übergeordnete Unternehmensziel und die persönlichen Ziele klar sind, können Mitarbeitende im Prinzip einfach loslaufen und Wege finden, sie zu erreichen. In einer von Offenheit, Kollaboration und Wertschätzung geprägten Unternehmenskultur werden sie diese Wege stets mit genau den richtigen Kolleg:innen an ihrer Seite gehen. Wechselnde Team-Konstellationen, Verantwortungsbereiche und Rollen sind dabei selbstverständlicher Teil einer lebendigen Netzwerkorganisation.

Diese Neuausrichtung hin zu mehr Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit gelingt dann am besten, wenn Mitarbeitende ihre Organisation als geschützten Raum empfinden, als Ort, an dem sie Dinge ausprobieren können, ohne bei jedem Rückschlag abgestraft zu werden. Und als Ort, an dem sie ganz sie selbst sein können, mit ihren beruflichen Skills und Interessen, aber auch in ihrer Rolle als Vater, Mutter oder pflegende:r Angehörige:r. Sich beruflich weiterzuentwickeln und Verantwortung zu übernehmen, aber auch Prioritäten zu verschieben muss in jeder Lebensphase möglich sein. Damit das gelingt, sind Führungskräfte gefragt, eine Kultur der Menschlichkeit und des Miteinanders nicht nur zu predigen, sondern aktiv vorzuleben und gleichzeitig die so wichtigen Freiräume im Unternehmen zu schaffen.

Es ist davon auszugehen, dass immer mehr Mitarbeitende diese zukünftig aktiv einfordern werden – und im Zweifel das Unternehmen verlassen, wenn sie sie nicht bekommen. Aktuelle Studien, unter anderem eine Stepstone-Befragung unter 28.000 Beschäftigten in Deutschland, deuten auf eine massive Kündigungswelle hin, die nach der Pandemie auf Unternehmen zurollt. Menschenfreundliche Strukturen zu schaffen ist keine Kür mehr, sondern wird zur Pflicht für Unternehmen, um Talente zu halten. Ein Zurück zu alten Mustern bedeutet nicht nur einen Verlust an Arbeits- und Lebensqualität für die einzelnen Mitarbeitenden, sondern auch einen massiven Verlust an Talent für die Organisation als Ganze.

 

Darum kein Comeback

Comebacks folgen oft einem Muster, das sich grob in vier Phasen unterteilen lässt:

  • Phase 1 – Freude: Wow, die gibt es noch? Und die kommen wieder? Das ist ja toll!
  • Phase 2 – Verklärung: Die konnten so toll singen. Und die Choreo erst…Ich war total in Robbie verknallt. Und du?
  • Phase 3 – Ernüchterung: Boah die sind aber alt geworden. Die Stimme habe ich auch weniger schief in Erinnerung. Und was soll das synchrone Rumgehampel? Irgendwie peinlich. (Und die Gen Z schon längst so: WTF is this?)
  • Phase 4 – Blick nach vorn: Ok, war schön gewesen damals. Mit Anfang 40 eine Gruppe grauhaariger Familienväter mit Plauze anschmachten ist irgendwie nicht mehr dasselbe. Behalten wir sie so in Erinnerung, wie sie damals für uns waren. Aufgewärmt ist nicht mehr hot. Jetzt übernehmen andere und das ist auch gut so.

Nach über einem Jahr Pandemie, im Home Office zwischen Kindern, Zoom und Küche ist es allzu verständlich, dass viele Menschen sich noch in Phase 1 und 2 befinden und sich ein Stück alte Normalität zurückwünschen. Ein bisschen Büro, einen Plausch mit den Kolleg:innen bei einem Kaffee, die Trennung von Arbeitsraum und Wohnzimmer. Aber auch die Kolleg:innen haben sich im vergangenen Jahr verändert. Wir alle haben gespürt, was möglich ist, wenn wir mutig sind, einander vertrauen und uns digitaler Tools pragmatisch bedienen. Diese Erkenntnis und die Gefühle, die sie erzeugt, lassen sich nicht mehr rückgängig machen. Bei einem Comeback der alten Strukturen wird sehr bald die große Ernüchterung folgen.

Digitale Transformation in KMU: Interview mit Christoph Gerhold von TalentChamp

Employee Communities

HR heißt Community Building! – So bilden und pflegen Sie eine interne Community – oder zwei, oder 20.

Unser Video zur Tandemploy SaaS – Neue Arbeit passt nicht in alte Muster