Friederike Euwens ist Organisationspsychologin und gestaltet mit ihrem Unternehmen AllesRoger die menschliche Seite der Digitalisierung. Als New Work Facilitatorin begleitet sie Organisationen dabei,
ihren ganz eigenen Weg zu New Work zu finden – etwa mit agilen Coachings & Sparrings-Angeboten zum Thema „Selbstorganisation“. Dabei setzt sie auch auf Effectuation, eine Methode, die in Zeiten der Corona-Krise die so wichtigen Handlungsspielräume eröffnen kann. Im Zuge unseres aktuellen Themensprints zu „Resilienz“ haben wir Friederike gefragt, wie Unternehmen aus der Schockstarre ins Machen kommen.

„Effectuation hilft dabei, die Zukunft nicht einfach über sich hineinbrechen zu lassen, sondern diese aktiv durch eigenes Handeln zu gestalten.“

Liebe Friederike, in Zeiten großer Unsicherheit stoßen klassische Management-Methoden zusehends an ihre Grenzen. Organisationen müssen beweglicher werden, ins Tun kommen, auch wenn nicht immer klar ist, was das Ergebnis sein wird. Du beschäftigst dich seit Jahren mit der Effectuation-Methode, also einem unternehmerischen Ansatz, der sich stärker darauf konzentriert, was JETZT da ist, statt was vielleicht in Zukunft sein wird. Rennen dir Unternehmen gerade die Bude ein? Oder: sollten sie? Wie können auch etablierte Unternehmen Effectuation für sich nutzen, um gut durch die Krise zu kommen?

Nach einer kurzen Schockstarre bekommen wir bei AllesRoger tatsächlich immer mehr Anfragen von Unternehmen, die sich explizit mit dem Thema „Effectuation“ auseinandersetzen wollen. Vor Corona war das eher ein Nischen-Thema. Aber spätestens jetzt ist allen klar, dass wir unter Ungewissheit handeln müssen. Bei Effectuation geht es darum, „auf Sicht zu fahren“ und Entscheidungen unter großer Ungewissheit zu treffen. Denn wer weiß schon, wie die Corona-Zahlen in einem Monat aussehen, welche Maßnahmen gelten und wie es nach der akuten Krise weitergeht? Deshalb ist es auch nicht möglich, klare Ziele zu formulieren und in Ergebnissen zu denken. Effectuation hilft dabei, die Zukunft nicht einfach über sich hineinbrechen zu lassen, sondern diese aktiv durch eigenes Handeln zu gestalten, ohne eine Vorhersage, einen Plan oder Ähnliches zur Verfügung zu haben. Der Fokus liegt auf den eigenen Ressourcen, auf Wissen und Partnerschaften. In einem experimentellen Lernprozess, einem „Trial and Error“, werden neue Ideen und Fähigkeiten generiert, die wiederum zu neuen Geschäftsmöglichkeiten und Ideen führen. Gerade in der Krise hilft Effectuation dabei, den nächsten Schritt zu gehen, ohne Kopf und Kragen zu riskieren oder in einen kopflosen Krisenmodus zu verfallen. Wenn zum Beispiel Aufträge wegbrechen, kann das ein guter Zeitpunkt für eine Restrukturierung sein, weil das Tagesgeschäft nicht im Weg steht. Aber auch für den Fall, dass ein Unternehmen durch Corona enorme Umsatzsteigerungen verzeichnen kann, kommt Effectuation zum Tragen. Vielleicht konnte die Lieferung der Dienstleistungen oder Produkte nicht schnell genug skaliert werden, sodass Partnerschaften und Netzwerke sehr wichtig geworden sind. Effectuation kann hier auf allen Organisationsebenen hilfreich sein.

„Tolle erste Schritte sind solche, die für alle Mitarbeitenden direkt spürbare Veränderungen bringen.“

Die Methode findet sich meist im Zusammenhang mit Gründungen. Angehende Unternehmer*innen nutzen sie, um aus eigener Kraft und möglichst risikoarm zu gründen, indem sie bereits vorhandene Ressourcen sinnvoll nutzen und sich in ihrem Netzwerk neue erschließen. Etablierte Unternehmen haben den riesigen Vorteil, dass sie die wertvollste aller Ressourcen bereits haben: ihre eigenen Mitarbeitenden mit vielfältigen Talenten, Erfahrungen und Bedürfnissen, die ihre Zeit und Kreativität in den Dienst der Organisation stellen. Wie schaffen es Unternehmen, diesen „Schatz“ noch viel besser zu nutzen, gerade in unsicheren Zeiten?

Am besten kann dieser Schatz natürlich genutzt werden, wenn Mitarbeitende in die Lage versetzt werden, selbst zu entscheiden, sich einzubringen und sich zu vernetzen. So muss der Schatz nicht geborgen werden, sondern bringt sich selbst aktiv ein. Unternehmen, die noch nicht das Glück haben, bereits selbstorganisiert oder in agilen Strukturen zu arbeiten, können spätestens jetzt die ersten Schritte in diese Richtung gehen. Wichtig ist, ein Ziel hinter dem Ziel zu finden. Das heißt, es muss klar sein, aus welchen Gründen man sich anders aufstellen möchte und was genau damit erreicht werden soll. So hängt man sich nicht an Strukturen auf, sondern entwickelt sich gemeinsam aktiv in die Richtung, die für das Unternehmen zielführend ist. Effectuation kommt auch hier wieder sehr gut zum Tragen, denn das Unternehmen fährt am besten mit dem Ansatz: Wir wissen, dass wir etwas ändern müssen und wollen mit einer Änderung Ziel XY erreichen. Gleichzeitig steht der Weg nicht fest, aber die nächsten Schritte können sehr wohl mit den vorhandenen Ressourcen geplant und gegangen werden, woraus sich wiederum neue Möglichkeiten ergeben. Tolle erste Schritte sind solche, die für alle Mitarbeitenden direkt spürbare Veränderungen bringen – wie beispielsweise das Homeoffice. Für Schritte hin zu mehr Selbstorganisation werden Themen wie Purpose-Findung oder das Schaffen von Experimentierräumen und einer Fehlerkultur relevant.

Du selbst kommst aus der Wissenschaft und beziehst wissenschaftliche Perspektiven auch in deine Arbeit als Organisationsentwicklerin ein – etwa aus der Psychologie. Welches Mindset brauchen Organisationen jetzt, um sich gut für die Zukunft aufzustellen? Was macht Unternehmen mental stark?

Es gibt noch drei weitere Konzepte in der Forschung, die ich sehr hilfreich im Umgang mit Ungewissheit finde. Dazu gehören das „Growth Mindset“ von Carol Dweck, die „8 Design Prinzipien“ von Elinor Oström sowie „Complexity Leadership“ von Mary Uhl-Bien & Russ Marion. Beim „Growth Mindset“ geht es darum, Fehler in einem sicheren Rahmen machen zu dürfen. Wenn ich nur etwas anfange, wenn ich sicher bin, dass es funktioniert, ist es nichts Neues und unter Ungewissheit gehe ich gar nicht erst los. Die „8 Design Prinzipien“ verweisen unter anderem darauf, dass ein Fixstern in ungewissen Zeiten sehr wichtig ist. Der gemeinsame Purpose ist eines der Prinzipien. Transparenz und Offenheit ermöglichen zudem jedem Team-Mitglied über die vorhandenen Ressourcen informiert zu sein. „Complexity Leadership“ betont, dass alle Involvierten wissen müssen, was gerade wirklich los ist und wie der Kontext aussieht. Darüber hinaus betont die Forschung hier (und das deckt sich mit meiner persönlichen Erfahrung), dass es sehr wichtig ist, Raum für Begegnung und informellen Austausch zu schaffen, damit Neues entstehen kann. Alle Methoden haben eines gemeinsam: unter Ungewissheit hilft nur, auf Sicht zu fahren.