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Vom ICH zum WIR und zurück: So überwinden Unternehmen die Furcht vor Kontrollverlust

Kontrollverlust ist ein Gefühl, mit dem sich wohl die meisten Menschen in den vergangenen Monaten auseinandersetzen mussten. Im Hinblick auf ein unsichtbar grassierendes Virus sowieso, aber auch im Hinblick auf das, was in ihrem Arbeitsumfeld passiert ist. Und das nicht erst seit der Pandemie. Die Angst davor, die Kontrolle zu verlieren, ist eng verwoben mit der digitalen Transformation von Unternehmen. Wo alte Strukturen und Positionen in Frage gestellt werden, wo plötzlich jede:r mitreden oder sogar mitentscheiden darf und soll, wo Mitarbeitende selbstverantwortlich über ihre nächsten Entwicklungsschritte bestimmen und sich bei Interesse auch in abteilungsfremde Projekte einbringen können, erzeugt das bei vielen Menschen, insbesondere im (früheren) Mittleren Management, Unsicherheit und Stress: Können sich meine Teammitglieder einfach ausklinken, um zu lernen oder für sie spannende Projekte mitzumachen? Kann plötzlich jede:r im Unternehmen beliebig auf MEIN Team zugreifen? Ungefragt MEINEN Ressourcenpool nutzen? Und kann ich dann noch MEINE Ziele erreichen?

Die Pyramide produziert Verlustangst

Die Großschreibung suggeriert es schon: Kontrollverlust speist sich zu einem großen Teil aus dem Ego von Führungskräften. Und um gleich einem Missverständnis vorzubeugen: Ein ausgeprägtes Ego ist nicht grundsätzlich schlecht. Ein gewisses Maß an Selbstbezogenheit ist sogar gut und wichtig, damit Gemeinschaften funktionieren. Problematisch wird es dagegen, wenn ein Unternehmen auf den Egos einiger weniger Personen aufbauen, wie das oft in pyramidalen Strukturen der Fall ist. Denn in der Spitze einer Pyramide ist nur für einige wenige Platz und um dorthin zu gelangen, müssen Mitarbeitende früh lernen, die Ellbogen auszufahren. So produziert die Pyramide Einzelkämpfer:innen und Konkurrent:innen. Wer nicht mitmacht und das System in Frage stellt, wer auch mal abseits der ihm oder ihr zugewiesenen Jobbeschreibung die Fühler ins Unternehmen ausstreckt, wer also seine oder ihre “Kompetenzen überschreitet“, wie man so schön sagt, gilt als störend. Dabei sind genau diese Störenfriede jetzt gefragt! Mitarbeitende nämlich, die das große Ganze in den Blick nehmen, nach echter Verantwortung statt nach bloßer Macht streben und mutig neue Wege gehen. 

Hausgemachter Kontrollverlust – gut so!

Immer mehr Organisationen erkennen das und setzen zunehmend auf Kollaboration statt auf Konkurrenz – und damit auf den hausgemachten Kontrollverlust. Denn wenn Mitarbeitende abteilungsübergreifend arbeiten, sich eigeninitiativ auf Projekte oder Jobshadowings bewerben können, Mentor:in werden oder Onboarding Buddy für neue Kolleg:innen, wie viel Kapazität haben einzelne Teammitglieder dann noch für ihren Kernbereich? – Die Frage ist berechtigt. Und sie lässt sich nicht mit einer einfachen Formel lösen. Denn der Kontrollverlust ist real und er ist nötig, um Organisationen neuen Typs auszubilden. Es hilft nicht, gegen ihn anzukämpfen oder diese Entwicklung zu blockieren. Der wichtigste Hebel, um ihm zu begegnen, ist die Selbstreflektion und die Ausbildung eines anderen Mindsets, gepaart mit neuen und transparenten Formen der Zusammenarbeit. So schaffen Führungskräfte am ehesten den Sprung von einem „Ego-System“ zu einem „Eco-System“, wie es Louka Goetzke und Ronja Lamberty im Magazin Neue Narrative so schön geschrieben haben. Dabei beziehen sie sich auf den MIT-Professor Otto Scharner. In dem von ihm formulierten „Eco-System“ fühlt jede:r sich für das Wohlbefinden der Gesellschaft verantwortlich. Das Gemeinsame steht im Vordergrund. Dafür brauche es, so Scharner, eine „Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens“. Indem Führungskräfte also bewusst ihre Denkmuster hinterfragen, können sie einen neuen Blick auf Zusammenarbeit gewinnen – weg von MEINE Mitarbeitende, hin zu UNSERE Talente, zu einem Geben-und-Nehmen, zu agilen Ressourcen, von denen am Ende alle in der Organisation profitieren. Denn natürlich fließen nicht nur Kapazitäten temporär in andere Bereiche, sondern es bringen sich umgekehrt auch Mitarbeitende, mit denen es vorher noch keine Berührungspunkte gab, in die eigenen Vorhaben ein. Diese neuen Perspektiven bringen Bewegung auch in den EIGENEN Aufgabenbereich, können Kompetenz und Kreativität erhöhen und so am Ende der EIGENEN Zielerreichung dienen, deren Anpassung übrigens auch ein Teil des Transformationsprozesses sein kann und sollte. Auch Führungskräfte brauchen neue Freiräume und Anreize, um sich auf die veränderten Bedingungen nicht nur einzulassen, sondern diese aktiv voranzutreiben.

ICH und WIR geht nur zusammen

Ab jetzt also nur noch Alles für Alle? – Nicht ganz. Das ICH spielt auch in offenen und kollaborativen Strukturen eine entscheidende Rolle. Ein gesundes ICH und ein gut funktionierendes WIR bedingen sich gegenseitig. Erst in der Interaktion mit anderen Menschen entdecken wir uns selbst, mit all dem was wir wollen und dem was wir richtig gut können. Wenn diese individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten im Unternehmen gesehen werden und sich entfalten können und gleichzeitig Klarheit über ein gemeinsames Ziel und geteilte Werte herrscht, wird Kontrolle an vielen Stellen überflüssig. Und ein neues Gefühl schleicht sich ein: Kontrolle ist gut, aber Vertrauen ist so viel besser. 

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