Viele Menschen haben die vergangenen Wochen seit Beginn der Corona-Krise als emotionale Achterbahnfahrt erlebt. Verunsicherung, Wut, Dankbarkeit, Überforderung, Aufbruchstimmung – das Leben und Arbeiten unter ganz neuen Umständen hat die unterschiedlichen Facetten der menschlichen Gefühlswelt nicht nur im Privaten sichtbar gemacht, sondern auch zwischen Kolleg*innen und Vorgesetzten. Leadership in Zeiten von Corona heißt daher umso mehr: Raum für Gefühle geben. Doch wie viel Gefühl ist gut im Arbeitskontext? Wie viel von einem selbst nimmt man mit zur Arbeit? Wie verletzlich zeigt man sich? Sollten sich alle Gefühle immer ungefiltert entladen dürfen? Oder nur die guten? Und wohin dann mit den weniger schönen? Sind Gefühlsmenschen am Ende gar die besseren Führungskräfte?

Bis heute ist – gerade in der klassischen Konzernwelt – die Arbeit ein ziemlich emotionsfreier Raum. Professionalität und Emotionalität werden als Gegensätze gesehen. Gefühlsausbrüche beschränken sich nicht selten auf Ärger und Wut, kommen vor allem von oben und fallen je nach Manager*innen-Persönlichkeit mäßig bis heftig aus. Geht es anders und besser? – Wir denken (und fühlen): Ja! Hier kommt unser Plädoyer für eine vielfältige und “gefühlsechte” Arbeitswelt in 5 Thesen. 

1. Die Digitalisierung schafft Raum für mehr Gefühl!

Die Roboter kommen und übernehmen immer mehr Aufgaben, die vorher von Menschen erledigt wurden. Alle Prozesse, die klaren Regeln folgen, die planbar und programmierbar sind, werden über kurz oder lang an Maschinen übergeben werden. Das ist gut! Denn es schafft Raum für die Zwischenbereiche, für das, was sich nicht in 1 und 0 abbilden lässt, für das Unwägbare, das Überraschende, das Bunte, sprich das, was Menschsein ausmacht. Maschinen können viel leisten, aber sie können eines nicht: fühlen, wie es Menschen können. Spüren, Schwingungen wahrnehmen, diese aufgreifen, nachdenken, sich aneinander reiben, Widersprüche aushalten und darauf aufbauend zu den besten Lösungen kommen. Das alles ist zutiefst menschlich und es ist das, was Unternehmen so dringend brauchen, um in einer komplizierten und komplexen Welt zu bestehen. Der Vormarsch der Maschinen ist eine tolle Chance, sich wieder auf das Menschsein zu besinnen und damit auf den Kern des “New Work-Gedanken: People matter! 

2. Gefühle beflügeln den Verstand.

Rational oder emotional? Beides natürlich! Denn Gefühl und Vernunft schließen sich keinesfalls aus, ganz im Gegenteil: Wenn wir unsere Gefühle erkennen und sie einordnen können, sind wir auch in der Lage, sie sinnvoll einzusetzen und gute Entscheidungen “aus dem Bauch heraus” zu treffen. Ein aufmerksamer Umgang mit der eigenen Gefühlswelt macht den Kopf frei und öffnet den Geist für neue Perspektiven und Ideen. Das setzt allerdings voraus, dass wir verstehen (wollen), warum wir fühlen, wie wir fühlen. Regelmäßige Selbstreflektion ist eines der wichtigsten Leadership Tools dieser Zeit. Lasst uns wegkommen vom Entweder-Oder, vom Klischee des “Choleriker oder Pokerface oder Weichei”. Gute Leader sind nicht zwangsläufig die, die immer über allem stehen, in Krisen stets gelassen bleiben oder am Ende mit der Faust auf den Tisch hauen. Eine gute Führungspersönlichkeit geht offen mit Gefühlen der Schwäche um, wenn es angebracht ist, zeigt Stärke, um dem Team den Rücken freizuhalten und sucht aktiv nach Ventilen und Kanälen, um Druck, Stress und Wut in neue, produktive Energie zu verwandeln. 

Doch wie kommt man dorthin? – Durch regelmäßige Selbstreflektion zum Beispiel. Sie ist eines der wichtigsten Leadership Tools in modernen Organisationen. Denn wer ein Kompass für andere sein will, muss sich zunächst selbst gut ausrichten. Er muss seinen Ruhepol ebenso kennen, wie die Trigger, die bestimmte Gefühle in ihm auslösen. Erst dann ist er zu  “Gewaltfreier Kommunikation” und Führung auf Augenhöhe fähig. Die eigenen Bedürfnisse zu kennen und zu formulieren und auch in konfliktbehafteten Situationen bei sich selbst zu bleiben  – (“Ich fühle mich…, weil ich…” statt “Ich bin sauer, weil du XY gesagt oder getan hast.”), legt den Grundstein für gute Entscheidungen und eine gute Zusammenarbeit auf ein gemeinsames Ziel hin. 

3. “Maximale Agilität” gilt auch für den Umgang mit Emotionen.

In Zeiten des Wandels müssen nicht nur Prozesse agil sein, sondern ist auch Beweglichkeit im Umgang mit Gefühlen gefragt – den eigenen und denen anderer. Emotional agil handelt, wer sich nicht als Opfer der eigenen Gefühle oder der Gefühle anderer sieht, sondern es versteht, sie so einzusetzen, dass sie sich positiv auswirken – auf die Produktivität, die Kreativität, die Teamdynamik usw. Das setzt zunächst voraus, dass Führungskräfte wie Mitarbeitende einen Anlaufpunkt für ihre Gefühle haben. Alles muss raus! Aber: Nicht alle Emotionen müssen im beruflichen Umfeld verarbeitet werden. Ebensowenig muss jeder arbeitsbedingte “Gefühlsrucksack” mit nach Hause zu Partnern und Familie geschleppt werden. Smarte Organisationen bedienen sich smarter Methoden für ihr “Gefühlsmanagement”, wie “Open doors, open ears” oder dem “4-Spaces-Modell”.

Die so entstehenden Strukturen signalisieren Wertschätzung und Offenheit gegenüber den Gefühlen der Mitarbeitenden. Sie geben den Menschen in der Organisation die Freiheit, auch im professionellen Umfeld ganz sie selbst zu sein und setzen so wertvolle Energie frei. Gleichzeitig werden Emotionen auf diese Weise so kanalisiert, dass sie konstruktiv und beschleunigend wirken, statt das Unternehmen permanent auszubremsen. 

4. Gefühle zuzulassen fördert Vernetzung in Unternehmen.

“Die Beziehungen verändern sich subtil, aber tiefgreifend, wenn Mitarbeiter einander nicht nur als Kollegen wahrnehmen, sondern als Menschen, die zu der tiefen Liebe und Fürsorge fähig sind, die kleine Kinder in uns wachrufen,” schreibt Frederic Laloux in “Reinventing Organisations”, das mittlerweile als eine Art Pflichtlektüre für Organisationen im Wandel gilt. Am Beispiel von Unternehmen, in denen Mitarbeitende ihre Hunde und Kinder mit zur Arbeit bringen können, beschreibt er die Kraft, die sich entfaltet, wenn Kolleg*innen sich als Gefühlswesen wahrnehmen und wertschätzen. Wenn sie also anfangen, sich gegenseitig nicht nur in ihrer professionellen Rolle zu sehen, sondern als Menschen mit vielfältigen Interessen, Bedürfnissen und Wesenszügen. Diese Art des Kennenlernens eröffnet ganz neue Möglichkeiten der Vernetzung, die sich auch positiv auf die Zusammenarbeit auswirken. “Employee Communities” etwa entstehen nicht nur auf der Basis von gemeinsamen fachlichen Interessen, sondern auch und gerade vor dem Hintergrund sich überschneidender emotionaler Erfahrungswelten. So findet sich eine interne “Eltern-Community” vielleicht zunächst über das Thema “Kinder” und eine “Best-Ager-Community” über die gemeinsame Beschäftigung mit Aspekten des Älterwerdens, im nächsten Schritt können daraus aber auch unternehmensrelevante Ideen entstehen, etwa für familienfreundliche Arbeitsmodelle oder generationenübergreifende Lernangebote. Sich als Mensch zu zeigen, fördert so die Vernetzung – umgekehrt trägt eine gute Vernetzung der Mitarbeitenden dazu bei, dass Raum für Gefühle entsteht. So kann eine Mentorin, ein Jobsharing-Partner oder ein Onboarding-Buddy zu einer wichtigen Bezugsperson werden, die den bereits erwähnten Gefühlsrucksack eines Kollegen mitträgt, und ihn darin unterstützt, Ballast abzuwerfen.

5. Gefühle sind ein entscheidender Treiber von Innovation.

Angst und Wut können lähmen, sie können aber auch längst überfällige Veränderungen vorantreiben. Besonders sichtbar wird das auf politischer Ebene, wenn aus Ärger Wut, aus Wut Protest und aus Protest schließlich Gesetzesänderungen werden. Die Wirkungskette funktioniert aber auch für positive Gefühle. So können besondere Erlebnisse, die uns große Freude, Überraschung oder Dankbarkeit haben spüren lassen, ein Anreiz sein, anderen Menschen ähnliche Erfahrungen zu ermöglichen – durch neue Technologien, Produkte oder Services. So entwickelt eine frisch gebackene Mutter, die eine intensive Verbindung zu ihrer Hebamme erlebt hat, vielleicht eine App, die andere Mütter bei der Suche nach einer Hebamme unterstützt. Oder der Mitarbeiter einer Fluggesellschaft, der selbst unter Flugangst leidet, startet einen Behind-the-Scenes-Podcast, der Menschen die Angst vor dem Fliegen nimmt. 

Unsere Gefühle formen unseren Blick auf die Welt und die Menschen um uns herum, sie machen uns kreativ und bestenfalls produktiv. Emotionale Agilität bedeutet hier auch, die ständigen Veränderungen um uns herum nicht nur auszuhalten, sondern die daraus entstehenden Gefühle – positive wie negative – konstruktiv einzusetzen, um selbst Teil dieser Veränderungen zu werden und den Lauf der (Arbeits-)Welt mitzugestalten.