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Digital Leadership: 20 Prozent reden, 80 Prozent zuhören

Zuhören? – Nichts leichter als das, denken die meisten vermutlich. Schließlich muss man nur den Mund halten und dem Gegenüber beim Reden das Feld überlassen. Allerdings ist das nicht die Art des Zuhörens, auf die es ankommt. Hand aufs Herz: Wissen Sie, wie es Ihren Mitarbeitenden gerade geht? Also: wirklich geht? Was sie beschäftigt? Was sie bewegt? Wie sie sich fühlen? Vor welchen Herausforderungen sie stehen? Was gut läuft und wo sie dringend Unterstützung bräuchten? 

New Leadership: Weniger Redezeit, mehr Zuhörzeit

Richtig zuzuhören ist eine Kompetenz, die man üben und trainieren muss. Das gilt umso mehr für Menschen mit Führungsverantwortung und erst Recht in unsicheren Zeiten, in denen viele Menschen von existentiellen Sorgen geplagt sind. Kaum jemand ist von Natur aus der geborene Zuhörer oder die geborene Zuhörerin. Die Tatsache, dass wir auf allen möglichen Kanälen jederzeit ungefragt und bestätigt durch unsere “Bubble” unsere Meinung kundtun können, macht die Sache nicht einfacher. In hierarchischen Strukturen herrscht zudem oft die ungeschriebene Regel, dass Führungskräfte die meiste Redezeit in Meetings haben – und am Ende sowieso immer Recht. Der Wandel vom dominanten Redner zum zugewandten Zuhörer ist ein riesiger Schritt in Richtung eines nachhaltigen Kulturwandels in Organisationen. Einer, der Zeit, Kraft und Durchhaltevermögen erfordert. Denn echtes Zuhören setzt ein hohes Maß an Aktivität voraus. Studien haben gezeigt, dass Zuhören viel anstrengender ist als selbst zu reden. Während unser Hirn beim Reden ähnlich stimuliert wird wie beim Essen oder Sex und unser Körper positive Energie freisetzt, saugt aktives Zuhören an unseren Akkus. 

Allgemeine Umfragen ersetzen nicht das persönliche Gespräch

Wollen Unternehmen wissen, wie die allgemeine Stimmung unter den Mitarbeitenden ist, starten sie oft erstmal eine Umfrage. Und das auch erst, wenn sie das Gefühl haben, dass etwas im Argen liegt. Doch geht es dabei wirklich ums Zuhören oder eher darum, den Mitarbeitenden das abstrakte Gefühl zu geben, gehört zu werden? Fakt ist: Was wirklich in den Mitarbeitenden vorgeht, kann eine Umfrage, und sei sie noch so gut vorbereitet, nur begrenzt ergründen. Denn

  • 60 Prozent der zwischenmenschlichen Kommunikation läuft über Körpersprache. Wer sich von Angesicht zu Angesicht mit jemandem trifft, merkt meist schon nach wenigen Sekunden, ob das Gegenüber entspannt ist oder gestresst, ob ihn oder sie etwas belastet oder er*sie mit dem Kopf gerade ganz woanders ist.  
  • für bestimmte Themen bieten standardisierte Tools einfach nicht den passenden Rahmen. Familiäre Belastungen, Spannungen im Team, Probleme mit dem aktuellen Arbeitspensum – was nützen diese Informationen in einer anonymisierten Umfrage? Wie sollen Führungskräfte die betroffenen Mitarbeitenden unterstützen, wenn sie ihre Namen nicht kennen? 

Umfragen sind ein tolles ergänzendes Tool, erst Recht für Mitarbeitende, die sich lieber schriftlich als mündlich mitteilen. Entscheidend ist, was mit den Informationen passiert und ob Organisationen bereit sind, auf Basis der Umfrageergebnisse tiefer in bestimmte Themen einzusteigen. Eine Befragung allein ersetzt nicht den vertrauensvollen Austausch zwischen Management und Mitarbeitenden. 

Zuhören als Superskill

Wenn wir über Kommunikations-Skills von Führungskräften sprechen, denken wir oft zuerst an Rhetorik, daran, sich gut verkaufen zu können, souverän aufzutreten und in Gesprächen die verbale Oberhand zu haben. Dieses Bild muss sich wandeln. Denn gute Führungskräfte, die Wert auf eine kollaborative, offene und wertschätzende Unternehmenskultur legen, müssen nicht viel reden, sondern vor allem aufmerksam zuhören können, und zwar regelmäßig und jedem und jeder einzelnen Mitarbeitenden. Diese Leadership Kompetenz können sie trainieren wie einen Muskel. Der erste Schritt ist die Entwicklung einer neuen Haltung. Diese basiert im Wesentlichen auf zwei Leitsätzen:

  • Ich möchte nicht nur hören, was du sagst, sondern ich möchte verstehen, was du mir sagen möchtest und was du brauchst, damit es dir gut geht und wir gut zusammenarbeiten können. 
  • Ich konzentriere mich nicht nur darauf, was du sagst, sondern auch darauf, was du nicht sagst. Nicht-verbale Zeichen sind oft die stärksten Botschafter. 

Diese Grundhaltung gepaart mit Zeit und Offenheit bilden beste Voraussetzungen, um wirklich miteinander ins Gespräch zu kommen. Von einer sich so entwickelnden Kultur des Austauschs und Miteinanders über alle Abteilungen und Hierarchien hinweg profitieren beide Seiten: Mitarbeitende wie Führungskräfte. Indem Führungskräfte aktiv zuhören

  • bekommen sie mehr und bessere Informationen. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie kluge Entscheidungen treffen.
  • zeigen sie Mitarbeitenden Wertschätzung. 
  • steigern sie das Zugehörigkeitsgefühl und die Verbundenheit miteinander. 
  • können sie anschließend Wichtiges von Unwichtigem besser unterscheiden.
  • haben sie eine Basis, um Mitarbeitenden dabei zu helfen, Prioritäten zu setzen und ihre Kapazitäten besser einzuschätzen und zu nutzen. 

Zuhören auf Distanz: Digitales Coffee Date

Vieles, was sonst informell bei Tür-und-Angelgesprächen, in der Teeküche oder in der Mittagspause besprochen wird, fällt weg, seit viele Mitarbeitende nicht mehr unter einem Dach arbeiten. Auch Führungskräfte, die vorher „mittendrin“ waren und stets in regem Austausch mit ihren Mitarbeitenden standen, müssen nun neue Wege finden, um Stimmungen und Schwingungen einzufangen. Sich Zeit zu nehmen, um diesen neuen Rahmen zu gestalten, ist aktuell die wichtigste Führungsaufgabe. Dann lassen sich auch remote wunderbare Räume schaffen, miteinander ins Gespräch zu kommen, etwa: 

Wo möglich, sind auch Spaziergänge mit Mitarbeitenden eine Option, um in einem geschützten wie informellen Rahmen miteinander zu sprechen. Viele Coaching-Ansätze setzen von jeher auf Frischluft und Bewegung statt auf das stille Gegenübersitzen im geschlossenen Raum. Wie so oft gilt: Eine Blaupause, die für alle Mitarbeitenden angelegt werden kann, wird nicht funktionieren. Führungskräfte müssen ein Gespür dafür entwickeln, über welchen Kanal sie die verschiedenen Persönlichkeitstypen in ihrer Belegschaft am besten erreichen. Gerade die “stillen” Mitarbeitenden sollten sie immer wieder aktiv ansprechen und den regelmäßigen Austausch forcieren. Entscheidend ist ein Setting, mit dem sich beide Seiten wohlfühlen. Und das findet man am besten heraus, indem man? – Richtig: gut zuhört. 

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