Im Sommer 2019 wollten wir es wissen – und haben 100 Leute mit und ohne Führungsverantwortung gefragt: Wie gut funktioniert der Wissenstransfer in eurem Unternehmen? Welche Quellen nutzt ihr und nutzen Mitarbeitende, um euch/sich zu informieren? Wie gut kennt ihr eure Kolleg*innen? Und wie gern würdet ihr mehr von ihnen erfahren und lernen? Dabei hat uns insbesondere interessiert, ob es Unterschiede zwischen Mitarbeitenden mit und ohne Führungsverantwortung gibt. Für die Befragung haben wir den Teilnehmenden eine Reihe an Aussagen vorgelegt, deren Zustimmung sie auf einer Skala von 1 bis 5 gewichten konnten (1 = stimme nicht zu, 5 = stimme voll und ganz zu).

Wissenstransfer: Unterschiedliche Bewertung je nach Position – und viel Luft nach oben

Nur etwas mehr als ein Drittel der Befragten findet, dass ihr Unternehmen Informations- und Wissensaustausch fördert, fast ebenso viele verneinen diese Frage. Der Großteil (40 %) zeigt sich unentschlossen. Betrachtet man die Befragten mit Führungsverantwortung gesondert, zeigt sich ein etwas anderes Bild: Unter den Führungskräften sind 40 Prozent der Ansicht, dass die Voraussetzungen stimmen, um Wissen zu teilen. Das sehen allerdings nur 22 Prozent der Nicht-Führungskräfte so.

So oder so: Wissen und Information sind DIE Währung in Zeiten der digitalen Transformation. Wenn viele Mitarbeitende keinen ausreichenden Zugang zu beidem haben, muss sich etwas ändern!

Prozesse und fehlende Transparenz behindern Wissenstransfer

Die Voraussetzungen für eine Veränderung hin zu mehr Austausch sind da.Die Mehrheit der Befragten gab an, sich gern mit Kolleg*innen zu fachspezifischen Themen austauschen zu wollen (Zustimmungswert 4,1). Auch die Aussagen, Kolleg*innen gerne häufiger/stärker am eigenen Wissen teilhaben lassen zu wollen und von ihnen lernen zu wollen, stießen auf große Zustimmung (3,98 bzw. 3,86).

Gefragt nach den Hinderungsgründen für einen entsprechenden Austausch, kristallisierten sich drei Haupt-Faktoren heraus:

  1. Zu wenig Zeit & Freiräume im Arbeitsalltag
  2. Prozesse und Systeme, die nicht auf Austausch ausgelegt sind
  3. Fehlende Informationen, wer welches Wissen im Unternehmen hat

Aus welchen Gründen können Sie sich nicht häufiger mit Kollegen austauschen?

Aus welchen Gründen können Sie Kollegen weniger an Ihrem Wissen teilhaben lassen, als sie gerne würden?

Aus welchen Gründen können Sie weniger von Kollegen lernen, als sie gerne würden?

Tools sind bekannt und gewollt – aber nicht im Unternehmen verankert

Viele Formate, die den Wissenstransfer fördern, sind Mitarbeitenden durchaus bekannt – vor allem die „Klassiker“ wie Lunchdates, die Einarbeitung neuer Kollegen und Kolleginnen oder Mentoring. Dies sind gleichzeitig die Formate, die am häufigsten genutzt werden. Methoden wie Peer Learning oder Reverse Mentoring, die effektives und niedrigschwelliges Lernen im Unternehmen ermöglichen, sind zwar ebenfalls einem nicht unerheblichen Teil der Befragten bekannt (Peer Learning 41%, Reverse Mentoring 32%), trotzdem werden sie nicht in gleichem Umfang für organisationales Lernen genutzt (Peer Learning von 30%, Reverse Mentoring sogar nur von 9%). Dabei ist das Bedürfnis groß, mit Hilfe dieser Formate von und mit den Kolleg*innen zu lernen – fast jede*r zweite äußerte diesen Wunsch. Noch deutlicher wird die Diskrepanz zwischen dem, was sich Mitarbeitende an Wissenstransfer wünschen und dem, was bereits genutzt wird, bei „Jobrotation & Hospitationen“: Obwohl zwei Drittel der Befragten diese Formate kennen und sich fast ebenso viele wünschen, diese zu nutzen, hatte gerade einmal jede*r Fünfte bisher Berührungspunkte damit in der eigenen Organisation.

Austausch funktioniert bisher vor allem im eigenen Silo

Spätestens jetzt stellt sich die Frage, aus welchen Quellen sich Mitarbeitende informieren, wenn es nur wenige Tools und Systeme gibt, die den Wissensaustausch gezielt anstoßen und fördern und auf die jede*r unkompliziert zugreifen kann. Hier zeigten sich stellenweise deutliche Unterschiede zwischen Menschen mit und ohne Führungsverantwortung. So netzwerken Führungskräfte häufiger und lieber als andere Mitarbeitende.

Gleichzeitig ist die Zustimmung zur Aussage „Ich frage gern Kolleg*innen“ grundsätzlich groß, und das unabhängig davon, ob jemand Führungsverantwortung hat oder nicht. Beide Gruppen holen sich allerdings lieber Informationen von Kolleg*innen aus der eigenen Abteilung statt von Kolleg*innen aus anderen Abteilungen. Daraus resultiert dann auch, dass sie Kolleg*innen außerhalb der eigenen Abteilungen seltener um Rat fragen, wobei Führungskräfte diesen Schritt tendenziell eher gehen als Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung.

Ich frage Kollegen aus meiner Abteilung:

Ich frage Kollegen aus anderen Abteilungen:

Eine mögliche Erklärung liefern die Zustimmungswerte zur Aussage „Ich würde meine Kolleg*innen gern besser kennenlernen“. Hier zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen Nicht-Führungskräften und Menschen in leitender Position. Während auf Seite der Mitarbeitenden ohne formelle Führungsrolle großes Interesse an den Kolleg*innen herrscht, äußerten sich Führungskräfte eher verhalten und tendierten hier zu keiner eindeutigen Aussage.

Wissen als Machtinstrument vs. Wissen als Ermächtigungsinstrument

Im zweiten Teil der Befragung gaben wir den Teilnehmenden Raum, selbst Ursachen zu benennen, die ihrer Einschätzung nach dazu führen, dass ihr Unternehmen Wissenstransfer gut oder schlecht fördert, je nachdem, wie sie diesen vorher bewertet hatten. Die Antworten haben wir dann thematischen Clustern zugeordnet.

Die Hauptgründe für schlechten Wissenstransfer sind demnach

  1. Die Struktur des Unternehmens: Silos, Positionsdenken, Distanz
  2. Unternehmenskultur I: Wissen als Machtinstrument
  3. Unternehmenskultur II: Unwissen als Schwäche / Austausch als „Gedöns

Ihre Organisation fördert den Austausch von Wissen und Informationen nur schlecht. Woran liegt das und wie zeigt es sich?

Als Treiber für einen guten Wissenstransfer zeigten sich

  1. Unternehmenskultur I: Rahmen für formellen und informellen Austausch
  2. Technische Infrastruktur & Tools: Wikis, offenes Intranet, Chats und Plattformen
  3. Unternehmenskultur III: Selbstständiges Agieren ist gewollt und akzeptiert

Ihre Organisation fördert den Austausch von Wissen und Informationen recht gut. Woran liegt das und wie zeigt es sich?

  • Wissensdatenbank im Intranet, Blogs, Kompetenznetzwerke, eigene MItarbeiter*innen geben Schulungen arbeiten als Poweruser
  • Wissensdatenbank ist vorhanden, Meetings zum Austausch können eigens koordiniertwerden
  • Räume für Austausch- zeitlich und physisch, Crossfunktionale Teams, Innersourcing
  • Gute Stimmung, offene Türen, persönlidche Beziehungen zu Kolleginnen

Fazit

Der Wissenstransfer funktioniert in vielen Unternehmen nicht gut.

Dabei ist das Interesse bei den Mitarbeitenden am Wissen der Kolleg*innen grundsätzlich da. Auch sind sie bereit, ihr eigenes Wissen mit anderen zu teilen und kennen entsprechende Formate.

Allerdings sind diese Formate nur selten im Unternehmen anerkannt oder existieren Tools, die eine interne Vernetzung fördern. Stattdessen setzen noch immer viele Unternehmen auf starre Strukturen, verstehen Wissen als Machtinstrument und verhindern so, dass Mitarbeitende ihrem Bedürfnis nach Austausch und Vernetzung nachkommen können.

Wenn Austausch stattfindet, dann bevorzugt innerhalb der eigenen Abteilung. Das Unwissen über das, was andere Kolleg*innen machen und können, verhindert eine bereichsübergreifende Vernetzung. Führungskräfte sind dabei noch am ehesten auch übergreifend vernetzt. Eine mögliche Erklärung ist, dass sie es positionsbedingt sein müssen und einen besseren Gesamtüberblick über Aufgaben und Skills im Unternehmen haben.

Für Menschen ohne Führungsverantwortung ist die Hürde, jemanden außerhalb der Abteilung zu fragen, dagegen vergleichsweise groß. Gleichzeitig ist das Interesse da, sie besser kennenzulernen.

Führungskräfte netzwerken schon jetzt häufiger und lieber als andere Kolleg*innen. Mögliche Gründe sind auch hier die Erforderlichkeit qua Position, die bessere Kenntnis der Kolleg*innen anderer Abteilungen sowie die generelle Tendenz in der Belegschaft, Informationen und Wissen eher mit Führungskräften zu teilen als mit anderen Kolleg*innen – gerade in stark hierarchisch organisierten Unternehmen.

Hier wäre interessant zu wissen, wie Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung „netzwerken“ verstehen: Wer gehört für sie zu ihrem Netzwerk? Kolleg*innen aus anderen Abteilungen mit anderen Fähigkeiten? Nur Externe? Oder auch Kolleg*innen aus dem eigenen Bereich und mit ähnlichen Themen? Wird der Begriff „Netzwerk“ noch zu hoch aufgehängt und als etwas gesehen, das man nur in einer bestimmten Position aktiv aufbaut und pflegt?

Interessant bleibt auch die Frage, warum Menschen mit und ohne Führungsverantwortung den Wissenstransfer im Unternehmen so unterschiedlich einschätzen. Während viele Führungskräfte ihn als ausreichend einstufen, sehen Nicht-Führungskräfte hier großen Nachholbedarf. Wie kommt das? Sind es die hierarchischen Strukturen, die dazu führen, dass Führungskräfte einfach leichter an Wissen und Informationen kommen? Geht es darum, das eigene Gesicht zu wahren, da Führungskräfte verantwortlich für entsprechende Strukturen und Programme sind und sich selbst kein schlechtes Zeugnis ausstellen wollen?

Zum Setup der Studie:

Den Fragebogen haben wir im Sommer 2019 unter Menschen mit ohne Führungsverantwortung gestreut. Die Antworten wurden anonymisiert erfasst. Insgesamt haben 98 Personen teilgenommen. Die Datenlage erlaubt keine allgemeingültigen Aussagen, gibt uns und Ihnen aber eine Ahnung, wie gut der Wissenstransfer in Unternehmen funktioniert. Besonders haben uns die individuellen Bewertungen und Aussagen zu Gründen für guten oder schlechten Wissenstransfer interessiert. Mit diesem Wissen finden wir die richtigen Hebel, um etwas zu verändern, hin zu vernetzten und beweglichen Organisationen, die die Digitalisierung mitgestalten.