Unternehmensberatungen im Wandel: Flexibel, vernetzt – und mit steiler Lernkurve

Best Practice: Wie die „People Advisory Services (PAS)“-Unit von EY den digitalen Talent Marktplatz von Tandemploy für die eigene Transformation nutzt – Podcast-Interview mit Christian Vetter (EY)

Spätestens seit der Corona-Krise ist der digitale Wandel auch bei denjenigen Unternehmen ins Bewusstsein gerückt, die das Thema bisher gern weit in die Zukunft geschoben haben. Etablierte Prozesse und Verhaltensweise zu verändern, Remote Work und digitale Tools einzuführen, flexible Arbeitszeiten zuzulassen und ganz nebenbei noch die anderen krisenbedingten Folgen für das Kerngeschäft zu händeln, stellt viele vor riesige Herausforderungen. Unternehmen, die sich nicht zutrauen, diese aus eigener Kraft zu bewältigen, setzen auf die Dienste von Unternehmensberatungen. Die großen Beratungshäuser wiederum befinden sich ebenfalls im Wandel, angestoßen durch die fortschreitende Digitalisierung und sich verändernde Bedürfnisse in der Arbeitswelt.

Die Neuausrichtung betrifft sowohl die Inhalte der Beratung als auch die interne Zusammenarbeit. Das Bild vom typischen Unternehmensberater, der bis tief in die Nacht einsam im gläsernen Office-Tower sitzt und 80 Stunden die Woche arbeitet, ist nicht mehr der Standard. Gerade die Beratungseinheiten, die andere Unternehmen bei ihrer digitalen Transformation unterstützen, arbeiten auch intern flexibel und auf Augenhöhe, getreu dem Motto „Practice what you preach.“ Und sie transformieren sich weiter, denn die Corona-Krise hat nicht nur den Beratungsbedarf auf Kundenseite erhöht, sondern auch einige Regeln, die im Beratungsalltag als gesetzt galten, außer Kraft gesetzt – und damit neue Chancen eröffnet.

1. Weniger reisen: Mehr Ressourcen für digitale Weiterentwicklung

Vier Tage beim Kunden, einen Tag im Office – das war lange Zeit der typische Arbeitsrhythmus von Berater*innen. Jetzt, da Geschäftsreisen auf ein Minimum reduziert und Remote Meetings selbstverständlich sind, haben Beratungsfirmen ein wertvolles Gut hinzugewonnen: Zeit. Zeit, um die eigene Digitalisierung aufs nächste Level zu bringen etwa. Zeit auch für die eigene Weiterentwicklung, für das Lernen neuer Fähigkeiten, für die Auseinandersetzung mit neuen Tools, für die Entwicklung neuer digitaler und hybrider Beratungsformate im Austausch mit Kolleg*innen und Kund*innen. So können sie ihre Kundenbeziehungen auch auf Distanz pflegen. Gleichzeitig bieten digitale Formate die Chance, möglichst viele Mitarbeitende auf Kundenseite frühzeitig in den Beratungsprozess zu integrieren und so eine breite Akzeptanz in der Belegschaft für anstehende Veränderungsprozesse zu schaffen.

2. Komplexe Beratungsaufträge: Kompetenz durch interne Vernetzung

Komplexere Probleme auf Kundenseite erfordern komplexere Strukturen auf Berater*innenseite. Das bedeutet in der Praxis, dass es nie die eine Lösung für alle geben kann. Die Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen, sind oft sehr spezifisch und müssen immer im Kontext gesehen werden, in dem die jeweilige Organisation sich bewegt. Was eine Unternehmensleitung allein nicht schafft, ist meist auch nicht von einem Berater oder einer Beraterin allein zu bewältigen. Stattdessen braucht es auch hier das Wissen, die Erfahrungen und die Perspektiven ganz unterschiedlicher Köpfe auf Berater*innenseite, um die beste Lösung für den Kunden zu finden. Gerade in schwierigen Zeiten (also eigentlich immer, wenn Unternehmensberatungen ins Boot geholt werden) ist zudem schnelles Handeln gefragt. Immer mehr Beratungen gehen dazu über, Beratungsaufträge in kleine Einheiten herunterzubrechen. Diese Projekte und „Gigs“ können sie dann in kürzester Zeit mit passenden Kolleg*innen matchen und so auch komplexe Beratungsaufträge schnell und kompetent ausführen.

3. Social Learning als Teil der Beratung

Ein „von oben“ angeordneter und durch externe Berater*innen umgesetzter Change-Prozess funktioniert nur in den seltensten Fällen. Wirklich nachhaltige Veränderung ist nur möglich, wenn die Mitarbeitenden auf Kundenseite mit an Bord sind. Hier ist maximale Offenheit gefragt und die Fähigkeit, den Menschen im Unternehmen zuzuhören. Es geht nicht mehr darum, fertige Lösungen zu präsentieren, sondern diese gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu erarbeiten, mal Sparringspartner und mal Leader zu sein, sich aber immer als Teil des Teams zu verstehen. Sozialkompetenz schlägt also Fachkompetenz, auch im Beratungsgeschäft. Diese Art der Zusammenarbeit erfordert Übung und Vertrauen in den gemeinsamen Lern- und Erkenntnisprozess. Beides erlangen Berater*innen, indem sie ihre eigenen Erfahrungen, Meinungen und Lösungsansätze auch intern immer wieder an denen der Kolleg*innen spiegeln, sich regelmäßig austauschen und miteinander lernen. Wenn intern eine Kultur des gemeinsamen Lernens herrscht, steigen die Chancen, eine solche Kultur auch erfolgreich in das Beratungsangebot zu integrieren.

BEST PRACTICE: Interne Vernetzung beim People Advisory Service (PAS) DACH von EY

Kollaborativ und flexibel arbeiten auch die Berater*innen bei den „People Advisory Services (PAS) DACH“ von EY. Die bereits vor Corona sehr dynamische Unit hat ihre interne Vernetzung unter den veränderten Umständen noch einmal auf ein neues Level gebracht – mit Hilfe der Tandemploy-SaaS. Wie sich das Team optimal auf neue Kundenanforderungen und Beratungsbedarfe vorbereitet und die eigene Digitalisierung vorantreibt, erzählt Christian Vetter im Podcast „EY Transformation Tacheles“.