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Salonleitung im Jobsharing? Friseurunternehmen RYF Coiffeur macht’s vor!

Salonleitung im Jobsharing? Friseurunternehmen RYF Coiffeur macht's vor!

(Marc und Frank Breckwoldt, Geschäftsführer von RYF Coiffeur)

Die Friseurkette RYF Coiffeur hat mittlerweile über 100 Salons und rund 700 Mitarbeiter in Deutschland und der Schweiz und ist nach wie vor in Familienhand. Warum die Salonleitung künftig grundsätzlich auch im Jobsharing möglich sein soll, haben uns die Geschäftsführer Marc und Frank Breckwoldt – übrigens selber ein generationsübergreifendes Tandem – im Interview erzählt.

RYF Coiffeur ist bekannt für faire Löhne und eine gute Ausbildung. Sie gelten als einer der besten Arbeitgeber in der Friseurbranche. Nun möchten Sie ganz gezielt forcieren, dass Ihre Salonleitungen deutschlandweit auch im Jobsharing arbeiten können und somit flexible Arbeit auch im Management möglich wird. Wie kam es zu dieser Entscheidung – und wie stellen Sie sich Jobsharing bei RYF Coiffeur vor?

Frank Breckwoldt: In einer Expertengruppe im Rahmen des CLUB OF HAMBURG haben wir uns mit dieser Thematik beschäftigt. Auslöser ist die immer schwieriger werdende Suche nach geeigneten Führungskräften einereits. Andererseits die sehr unbefriedigende Tatsache, dass qualifizierte weibliche Vollzeit-Führungskräfte nach einer Elternzeit-Phase gerne wieder in eine Führungsaufgabe zurückkehren möchten, dies aber nicht können, weil diese nur Vollzeit vergeben werden, sie selbst aber nur noch Teilzeit arbeiten können oder wollen. Das führte dann entweder zum Ausscheiden aus dem Unternehmen oder zum Rückschritt auf eine Nicht-Führungsfunktion. Das ist eine enorme Vergeudung von qualifiziertem Leistungs-Potential. Bei RYF sind wir inzwischen überzeugt, dass nach bestimmten Spielregeln ein Salon durchaus durch ein Führungs-Tandem in Teilzeit erfolgreich geführt werden kann.

Marc Breckwoldt: Wir arbeiten in einer von Frauen dominierten Branche. 96% unser Mitarbeiter, Friseure, wie auch Salonleitungen/Führungskräfte, sind weiblich. Unsere Salons befinden sich überwiegend in Frequenz-starken Lagen (Einkaufzentren, Verbrauchermärkten, Nahversorgungszentren). Diese sind von langen Öffnungszeiten geprägt. Häufig haben wir tägliche (i.d.R. Mo. Bis Sa) Öffnungszeiten bis 20 oder 21 Uhr. Gerade für junge Mütter ist der Wiedereinstieg in den Beruf schwer mit der Familie und Kinderbetreuung vereinbar. Die durchschnittliche „Verweildauer“ eines Friseurs (m/w) im Beruf ist so mittlerweile auf 8 Jahre geschrumpft. Dadurch besteht ein großer Mangel an qualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften. Vielen Mitarbeitern ist es nur möglich in Teilzeit zu arbeiten. Schon heute sind 41% unser Mitarbeiter in Teilzeit bei uns beschäftigt. Nur 12% unserer Führungspositionen sind hingegen in Teilzeit besetzt. Die Position der Salonleitung ist eine Schlüsselposition für uns. Die richtige Besetzung dieser Position entscheidet über Erfolg und Misserfolg. Wir sehen im Jobsharing ein enormes Potential und sind überzeugt dass wir damit vielen talentierten Führungskräften, die für „klassische Führungspositionen“ (in Vollzeit) nicht zur Verfügung stehen [können], eine bislang nicht da gewesene Chance eröffnen. Wir versprechen uns mit Jobsharing-Angeboten viele neue Führungskräfte zu gewinnen. Konkret bedeutet dies, dass sich 2 Mitarbeiter die Führung eines Salons teilen.

Was sind aus Ihrer Sicht die größten Vorteile von Doppelspitzen in der Salonleitung, für Sie als Arbeitgeber – aber auch für Ihre Mitarbeiter?

Marc Breckwoldt: Für den talentierten, ehrgeizigen Mitarbeiter bietet sich so die Möglichkeit – in Teilzeit – Verantwortung und Führungsaufgaben zu übernehmen. Wir sehen im Einsatz von Doppelspitzen die Chance, einen gewaltigen Personalengpass zu überbrücken. Da draußen schlummert ein riesen Potential, was wir noch gar nicht ansprechen. Mit den Möglichkeiten, die wir hier eröffnen, versprechen wir uns auch einen Wettbewerbsvorteil im hart-umkämpften Personalmarkt.

Frank Breckwoldt: Das Suchfeld für qualifizierte Führungskräfte erweitert sich für uns erheblich, da in dieser Funktion bei uns ein hoher Frauenanteil besteht. Dann ist die Möglichkeit von Job-Sharing auch auf Führungsebene ein erheblicher Vorteil. Außerdem wird bei einem Tandem die Vertretungsfrage gleich qualifiziert mit gelöst. Für die betroffenen Führungskräfte ist der entscheidende Vorteil, dass ein Karriere-Rückschritt durch den Wechsel auf Teilzeit verhindert wird.

Wenn wir über Jobsharing sprechen, sprechen wir über Arbeit, die in die Lebensphasen der Menschen passt. Glauben Sie, dass sich Arbeitsmodelle immer mehr in diese Richtung entwickeln werden, es vielleicht auch müssen?

Frank Breckwoldt: Davon bin ich fest überzeugt. Das fordert der enge Arbeitsmarkt.

Marc Breckwoldt: Davon bin ich auch überzeugt. Der demographische und gesellschaftliche Wandel geben dies vor. Wir werden nicht umhinkommen, kreative Wege zu finden, um wichtige Positionen „anders“ zu besetzen.

Sie beiden arbeiten gemeinsam in der Geschäftsführung, sind somit ja sozusagen auch ein Tandem. Wie organisieren Sie Ihre generationsübergreifende Zusammenarbeit – und kann auch dies ein Zukunftsmodell für RYF sein?

Marc Breckwoldt: Der alte lenkt & der junge tritt in die Pedale…  Spaß beiseite… In einem Familienunternehmen ist eine generationsübergreifende Zusammenarbeit ja nicht ungewöhnlich. Sie klappt bei uns wunderbar.

Frank Breckwoldt: Das ist ein Glücksfall. Wir arbeiten schon seit 2005 zusammen, so dass Marc in alle Aufgaben hineinwachsen konnte und ich mich nach und nach aus der Operativen zurückziehen kann. Auch in meiner Zeiteinteilung erhalte ich immer mehr Freiheitsgrade. Aber auch für unser Tandem gilt, und nur dann kann es funktionieren, gegenseitiger Respekt, absolutes Vertrauen, Verbindlichkeit.

Was glauben Sie ist besonders wichtig, damit Jobsharing gelingt und letztlich alle davon profitieren?

Frank Breckwoldt: Das personelle Zusammenpassen ist die alles überragende Grundvoraussetzung. Keine Eifersüchteleien, keine Status-Rangeleien, gleiche Grundwerte und immer wieder das Thema Verbindlichkeit. Den Mitarbeitern muss klar sein, dass zwischen die beiden Führungspersonen „kein Blatt Papier“ passt. Deshalb kann es sehr förderlich sein, wenn sich ein Tandem findet, dass sich dann gemeinsam um eine Führungsposition bewirbt. Wenn die persönlichen Voraussetzungen stimmen, dann sind flankierende organisatorische Maßnahmen hilfreich aber nicht erfolgsentscheidend. Wenn ein paar Grundregeln berücksichtigt werden und einige no-goes verhindert werden, dann wird die Möglichkeit von Job-Sharing auf Führungspositionen ein großartiges Win/Win-Spiel für Alle.

Marc Breckwoldt: Geteilte Führung heißt für uns nicht, dass wir einen Job teilen, also aus einem „großen Job“ zwei „kleine Jobs“ machen, sondern dass sich zwei Personen einen Job teilen. Darin liegt ein himmelweiter Unterschied. Damit das funktioniert, müssen die Führungskräfte sich gut verstehen, abstimmen und sauber kommunizieren. Zudem ist die Verbindlichkeit von Absprachen ein wichtiger Faktor. Wenn das funktioniert, profitieren alle davon.

Herzlichen Dank für Ihre Zeit und Ihre offenen Antworten!

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