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Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe – Topsharing bei abz*austria

Partnerschaftliche Führung. Ein Interview über Topsharing

Partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe: Daniela Schallert und Manuela Vollmann von abz*austria zeigen, wie es gehen kann. Im Interview haben sie uns erzählt, warum die enge Kommunikation beim Topsharing ein großes Plus (und kein Manko) ist – und wie wirklich kooperative Führung aussehen kann.

abz*austria gilt als Modellunternehmen bei flexiblen Arbeitszeitmodellen. Auch Topsharing ist in Ihrem Unternehmen längst angekommen. Wie lange üben Sie Ihren Job bereits als Tandem aus und wie sind Sie zum Topsharing gekommen?

Manuela: Ich persönlich lebe Topsharing innerhalb Österreichs größtem Non-Profit-Frauenunternehmen abz*austria bereits seit 18 Jahren. Ich habe meiner Kollegin Helene Schrolmberger damals angeboten, die Geschäftsführung mit mir gemeinsam zu übernehmen, da ich mit ihr ständig in Austausch war. Topsharing verlangt eine sehr offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit, die wir bereits hatten. Dass das Unternehmen abz*austria von fünf Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern auf jetzt ca. 120 gewachsen ist, hat sicherlich mindestens 50% mit der Teilung der Geschäftsführung zu tun.

Daniela: Bevor ich die Geschäftsführung 2007 von meiner Vorgängerin übernommen habe, war ich bereits bei abz*austria tätig. Mir war Topsharing und die Art des Führens vertraut. Zwei Köpfe, vier Augen und vier Ohren denken, sehen und hören mehr als zwei. In Bezug auf unsere Projekte müssen sehr komplexe Entscheidungen getroffen werden. Diese stehen auf vier Beinen besser als auf zwei.

Wie teilen Sie die Vollzeitstelle unter sich auf? Beschreiben Sie bitte kurz Ihren Arbeitsalltag.

Manuela: Die strategische Gesamtführung in der Letztverantwortung als auch die inhaltliche Entwicklung und Strategie der Organisation obliegt uns beiden. Dies teilen wir im Sinne einer gemeinsamen partnerschaftlichen Führung des Gesamtunternehmens. Wir sind beide allerdings auch einzeln entscheidungs- und zeichnungsberechtigt.

Daniela: Daneben haben wir beide einzeln auch noch getrennte Verantwortungen – teils strategisch, teils auch operativ wie Bereichsleitung. Bei mir gehören dazu die Bereiche Finanzen, Facility und Recht, Organisationsentwicklung, Wissensmanagement und Qualitätssicherung sowie EU-Kooperationen.

Manuela: Meine Verantwortungsbereiche umfassen wiederum Unternehmenskooperationen, Key Account Management, Kommunikation, Lobbying und Networking. Diese Aufteilung erlaubt uns, auch inhaltlich in Themen verankert zu sein.

Daniela: Die Arbeit bleibt dynamisch. Auf Managementebene leben wir eine sehr flache Hierarchie und gemeinsam mit unseren Kolleginnen der Bereichsleitungen geht das Konzept sehr gut auf.

Manuela: Topsharing erfordert ein gutes Informations- und Kommunikationsmanagement und das Loslassen von Anwesenheitsfetischismus. Daniela und ich telefonieren regelmäßig, tauschen uns bei Bedarf im Büro aus. Mit den Bereichsleiterinnen halten wir auch ein wöchentliches Meeting, um einen guten Informationsfluss zu gewähren. Für Strategie- und Managementthemen haben wir noch weitere spezielle Formate, die vierteljährlich stattfinden.

Sie teilen sich die Geschäftsführung in Ihrem Unternehmen. Gibt es bei abz*austria auch noch andere Vollzeitstellen, die von Jobsharern geteilt werden?

Daniela: Ja, Jobsharing ist auch noch auf zwei weiteren Hierarchieebenen möglich und wird auch angewandt (Bereichsleitung, Projektleitung).

Welche Vorteile sehen Sie im Jobsharing für sich persönlich?

Manuela: Uns beiden gibt Topsharing die Möglichkeit, unser Privatleben mit dem Beruf und der Karriere zu vereinbaren.

Daniela: Genau. So konnte ich 2011-2012 ein Jahr in Elternkarenz gehen und danach in meine Position wiederkommen. Und das ist nur eine Situation, die durch Topsharing ermöglicht wurde. Wir leben unser Modell des Topsharings in einer Organisation, die flexible Arbeitszeitmodelle und einen Gleitzeitrahmen von 6-22 Uhr ohne Kernzeit anbietet. Mein Mann und ich können so unsere Töchter abwechselnd in den Kindergarten oder zur Schule bringen bzw. von dort abholen. Und auch andere Freizeitaktivitäten sind gut kombinierbar. Andererseits bedeutet das natürlich auch längere Arbeitszeiten in intensiven Phasen der Organisation. Da können meine Kollegin und ich uns jedoch auch absprechen.

Manuela: Ich konnte beispielsweise nach meiner zweiten Tochter gleich nach dem Mutterschutz mit einer geringen Wochenstundenanzahl weiterarbeiten. Sollte meine Kleine jetzt krank sein und meine Anwesenheit brauchen, dann ist dies auch möglich, da Daniela alle Agenden von mir übernehmen kann. Topsharing erlaubt nämlich eine volle Vertretungsmöglichkeit, auch wenn eine von uns aus gesundheitlichen Gründen ausfällt. Dies ist ein sehr großer Vorteil. Aber auch den Druck, den wir uns durch das gemeinsame Tragen der Organisation gegenseitig nehmen, ist für mich von Bedeutung. Und die Möglichkeit, mich mit meiner Kollegin auf einer Ebene auszutauschen.

Welche Vorteile können sich auf Basis Ihrer Erfahrungen für Arbeitgeber ergeben?

Manuela: Durch diese Möglichkeit wird es vor allem Frauen ermöglicht, Führungspositionen mit der Familie vereinbaren zu können. Und es ist auch Tatsache, dass sich mehr und mehr Männer wünschen, ihre Führungsposition mit weniger Stunden auszuüben. Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter resultiert in mehr Motivation und Produktivität. Wenn an das Auszeitenmanagement gedacht wird – in diesem Bereich bieten wir Unternehmen auch Lösungen und Tools an – dann ist Topsharing eine Möglichkeit, Personalfluktuation zu verringern und Know-How für die Firma zu sichern.

Daniela: Es ist für Unternehmen empfehlenswert, dass Managerinnen und Manager gewisse Korrektive und Ergänzungen haben. Das sehen wir ja jetzt in der Wirtschaftskrise sehr stark. Es geht darum, gemeinsam nachhaltige und qualitätsvolle Entscheidungen zu treffen. Macht ist anziehend und bietet die Möglichkeit,  aktiv zu gestalten, das bedeutet aber nicht, dass sie nicht teilbar ist. Das Unternehmen profitiert bei Krankheit, Urlaub etc. von einer besseren Vertretung, außerdem von einem erweiterten Erfahrungsschatz, verstärkten Schlüsselkompetenzen und einem größeren Ideenreichtum.

Welche Hürden bemerken Sie in Ihrem beruflichen und privaten Umfeld gegenüber Jobsharing? Was sagen die Skeptiker und wie begegnen Sie Ihnen?

Manuela: Gerade von außen gibt es Kritik und Nachfragen bezüglich einer Verdoppelung. Doch so ist es nicht. Im Gegenteil: unsere Entscheidungen und Aktivitäten stehen so auf doppeltem Boden und bringen einen qualitativen Mehrwert.

Daniela: Und da wir nicht nur Geschäftsführungstätigkeiten innehaben, sondern auch Bereichsleitungsagenden übernehmen, kann man nicht von einer Verteuerung sprechen. Denn das wird auch oft nachgefragt. Wir sind inhaltlich stärker involviert und in Themen drinnen, können so Entscheidungen rascher und effizienter umsetzen und können bei Bedarf auch wichtige operative Agenden übernehmen.

Als ein mögliches Totschlagargument gegen Jobsharing wird oft die zusätzliche Schnittstelle, der erhöhte Kommunikations- und Abstimmungsaufwand genannt – Was halten Sie dem entgegen?

Daniela: Wir sehen diese Problematik nicht. Ganz im Gegenteil: Abstimmungen sind rasch möglich. Durch Telefonate und E-Mails sind wir schnell beide auf gleichem Wissensstand. Es reicht oft aus die andere Geschäftsführerin in CC zu setzen. Außerdem teilen wir uns ein Büro und bekommen Inhalte von Telefonaten und Gesprächen mit. Dies erleichtert die Abstimmung enorm.

Manuela: Und durch die Smartphones sind wir schnell erreichbar. Ich checke meine Mails auch in den öffentlichen Verkehrsmitteln, in Sitzungspausen etc. Und dann stehen diesem Argument natürlich auch die bereits erwähnten vielen Vorteile gegenüber.

Wäre Ihr derzeitiger Job auch als Teilzeitstelle in dieser inhaltlichen Art und Weise machbar?

Manuela: Da ich sehr viel Networking und Lobbying betreibe, bedeutet das viele externe Termine. Ich bin davon überzeugt, dass Entscheidungen nicht so schnell getroffen werden könnten, wenn nur eine von uns die Geschäftsführung alleine innehaben würden. Die Arbeit unserer Kolleginnen könnte nicht so schnell und dynamisch weiterlaufen.

Daniela: Im Moment üben wir den Job beide in Vollzeit aus, weil wir auch operativ eingesetzt sind und weil wir die zweite Führungsebene schmal aufgesetzt haben. Aktuell ist das die sinnvollste Aufteilung. Es ist jedoch nicht auszuschließen, dass sich dies wieder ändert – so wie in der Vergangenheit: ich habe auch schon mit 27 Stunden die Geschäftsführung gemacht.

Für wen ist Jobsharing geeignet? Für wen nicht?

Daniela: Auf der persönlichen Ebene müssen Jobsharerinnen und Jobsharer bereit sein, etwas Neues zu machen. Es erfordert viel Offenheit und Vertrauen gegenüber der Partnerin oder dem Partner. Und wie schon gesagt, eine hohe Kommunikationsfähigkeit ist notwendig.

Manuela: Sie müssen gewillt sein, ihre Macht zu teilen und kooperationsfähig sein. Wichtig ist es auch, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen und ein Bewusstsein für die eigene Situation und Bedürfnisse, beruflich als auch privat, zu haben. Fachlich gesehen sind Flexibilität, Kommunikationsbereitschaft, Führungskompetenzen sowie klare Zuständigkeiten und Strukturen zentrale Elemente.

Daniela: Förderlich ist es beispielsweise, wenn das Tandem seine Schwächen ausgleicht. Gerade unterschiedliche Stärken und Schwächen und verschiedene Arbeitsschwerpunkte ermöglichen gutes Splitting, da deckungsgleiche Präferenzen dazu führen würden, dass Konflikte über die bevorzugten Aufgaben entstehen und weniger beliebte Tätigkeiten vernachlässigt würden.

Ist Jobsharing für Sie ein Arbeitszeitmodell der Zukunft? Wenn ja, warum?

Manuela: Eindeutig, denn in einer new world of work, new world of thinking benötigt man auch eine new world of leadership! Führungsmodelle, die flexibel, entscheidungsstark und partnerschaftlich ablaufen, entsprechen den zukünftigen Ansprüchen der Arbeitswelt.

Daniela: Durch die Komplexität der Arbeitswelt und somit komplexeren Entscheidungsansprüchen sind interdisziplinäre, vielfältige Perspektiven auf die Welt und Arbeit gefragt. Durch Jobsharing ist ein rasches Reagieren bei einem gleichzeitig entlastenden Führen möglich.

Wie hoch schätzen Sie die Bereitschaft in Österreichs Unternehmen, das Jobsharing in naher Zukunft Einzug in die Personalabteilungen hält? Gibt es in Bezug auf flexible Arbeitszeitmodelle noch Nachholbedarf?

Manuela: Ja, es gibt noch Nachholbedarf und wir brauchen zukunftsträchtige Modelle. Viele junge Menschen kommen nach, die eine andere Führung fordern und Führung auch anders leben wollen. Für diese braucht es andere Modelle. Es ist ein Kultur-, Struktur- und Managementthema! Ein gewisser Umdenkprozess ist notwendig. Unternehmen müssen verstehen, dass es auch andere Möglichkeiten gibt, als Führungspositionen mit Vollzeitkräften zu besetzen. Das leben wir auch gerne vor.

Herzlichen Dank für Ihre Zeit!

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